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如风营销:企业发展,业务员薪酬设计最关键

wang 2019-06-26 41人围观 ,发现0个评论 业务员薪酬管理制度企业
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管理制度设计需要遵循一些基本原则,但必须摆在首位的,就是“三自原则”(自激励、自约束、自协同)。


遵照“三自原则”,我们很轻松地解决了另一家企业的销售激励、费用管控与团队协作问题。


XXXXXXX公司是一个老字号的传统食品企业,产品主要供应本地超市和批发部,但2001年之前的两年间,销售额徘徊不前,销售经理换了两任也不见起色,市场份额不断下降,生产线开开停停,企业挣扎在亏损线上。


薪酬设计制度

通过求职、应聘,潜伏到公司销售部门干了大半个月,结果发现:作为老字号,公司产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面,客户还是非常认可的;定价也是向市场看齐,随行就市,并不比那些不知名的竞争对手高;问题不是出在产品上,而是出在人身上,出在销售部门的人身上。


公司的问题主要表现为:


(1)激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”,资格越老,工龄越长,底薪越高,低的一千,高的四千,而提成却是统一的2%,提成比例过低,导致业务员没有太大积极性去开拓市场,发展客户。


(2)约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识,招待费、礼品费、差旅费,有发票就能报销,而销售部门尤为突出,以手机话费为例,每个业务员每月有300元固定话费补贴,无论业绩好坏,照发不误。


(3)协作匮乏。业务员之间没什么协作,彼此不抢单、不拆台就算不错了,guanggaolipin18.com公司虽然推行“师傅带徒弟”的政策,可师傅带出来的徒弟,除了学会端茶倒水擦皮鞋,业务上得不到任何指导,老人欺负新人但由于业务的半壁江山都掌握在那些老业务员手中,坐地为王,动辄以离职跳槽、带走客户相威胁,公司也不敢严加管束。


针对销售部门存在的问题,结合企业实际及其行业特点,考虑到多数销售人员对经济利益看得较重,戴老师经过与管理层多次会商后,在现有利益分配格局的基础上,根据“自激励、自约束、自协同”原则,对现有销售制度进行了合理改造,使之具有了“自动执行”的属性。


销售人员底薪和提成到底多少合适呢?


“无(低)底薪+高提成”是老板欢迎的,便于企业控制成本,同时能极大激发业务员积极性,但缺点也很明显,新人难招,员工忠诚度低,流失率高;


“高底薪+低提成”则反之,养着人不出活;“中等底薪+中等提成”说好听点是中庸之道,说难听点是“高不成低不就”。左右都不是,怎么办?


我们从公司具体实际出发(刨去销售提成,2001年销售利润率约为20%,两个老业务员月销售额稳定在10-15万元,普通业务员约5-6万,新业务员约1-3万),根据自激励原则,设计出一套可自选提成模式的薪酬制度,即薪酬方案套餐,将激励方式的选择权交给销售人员,由他们根据自己的实际情况,每年自行选择一次。


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(1)选择金牌业务员序列的,实行“无底薪+高提成”。


具体来说,月销售额10万元以内,提成比例4.5%,10-20万元,提成比例5%,20-30万元,提成比例5.5%;依此类推,直至120万以上,统一按10%来发放提成。


显然,这一方案适用于那些已经稳定拥有较多客户资源并且还有较大潜力的老业务员。


现有薪酬模式按销售利润提成(统一为2%),月销售额10万,收入为4000+10万×20%×2%=4400元;月销售额20万,收入为4800元;月销售额30万,月收入为5200元。而在新方案中,按照销售额提成,月销售额10万,收入为4500元;月销售额20万,收入为9500元;月销售额30万,则收入激增至15000元。


(2)选择银牌业务员序列的,实行“中等底薪+中等提成”


具体来说,月底薪1000元,月销售额5万元以内,提成比例3%,5-10万元,提成比例3.5%,10-20万元,提成比例4%;依此类推,直至120万以上,统一按9%来发放提成。


显然,这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。现有薪酬模式下,底薪2000元,月销售额5万,收入为2000+5万×20%×2%=2200元;月销售额10万,收入为2400元;月销售额20万,月收入为2600元。


而按照新方案,底薪1000元,月销售额5万,收入为2500元;月销售额10万,月收入为4250元,月guanggaolipin18.com销售额20万元,则月收入激增至8250元。


(3)选择铜牌业务员序列的,实行“高底薪+低提成”。


具体来说,月底薪为1500元,月销售额2.5万元以内,提成比例1.5%,2.5-5万元,提成比例2%,5-10万元,提成比例2.5%;10-20万元,提成比例3%;依此类推,直至120万以上,统一按8%来发放提成。此外,铜牌业务员序列选择时限只能为一年,一年后必须升级。


显然,这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。现有薪酬模式下,底薪1000元,月销售额2.5万,月收入仅为1100元,月销售额5万,月收入也只有可怜的1200元。而按照新方案,底薪1500元,月销售额2.5万,收入为1875元,月销售额达到5万,则月收入变为2500元。



新的薪酬套餐制度实行多种模式并行,由员工自行权衡和选择,并在三个序列之间设置了两个转换关节点——月销售额3.75万元和月销售额7.5万元,


在此之后,多拿提成合算,从而诱导老业务员选择无底薪高提成,激发老员工潜力,同时也为新员工提供一段时间的较高生活保障,有利于新员工的培养。


分段递增提成则放大了激励力度。许多企业实行固定比例提成,月销售额10万元,提成比例为3%,销售20万元,还是3%,这属于“匀速激励”,但要想让业务员加速向前,就要给予“加速度激励”。


此外,为进一步强化新客户开发激励力度,在已有激励基础上,新客户销售未来一年的提成比例再提高20%,一年后按老客户对待。


由于新的薪酬制度保证了不同序列的业务员月收入比原来只多不少,加之给予三个月的新旧模式转换缓冲期,因而得以顺利实施。一年后,公司的年销售额增长迅速,翻了两番,三个选择金牌序列的业务员,月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。


当时管理层也曾质疑:如果金牌业务员月销售额达到120万元,提成最高每月能拿12万元,太恐怖了,企业岂不是给业务员打工了?


对此戴老师解释道:公司少赚点,换来大发展,不要光在嘴上说把蛋糕做大,如果分配不向那些能使蛋糕做大的人倾斜,蛋糕是做不大的。



一个人能干十个人的活,那就干脆让他拿十个人的收入,企业还少了一堆人头和管理费用。


业务员月收入12万元的背后,是为使销售额增长12倍所付出的百倍艰辛,是使企业利润增长8倍或更多(规模效应)所付出的千万努力,而且从此忠心耿耿,不再三心二意。

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