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2020
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如风营销：免费模式
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2020
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如风营销：你缺的永远是客户，我教你的是--永远不缺客户
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2020
04
如风营销：想赚钱就要--找对方法，紧跟形势--02
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如风营销：想赚钱就要--找对方法，紧跟形势--01
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2020
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如风营销：拉夏贝尔为何巨亏21亿？品牌陨落的规律
08
2020
01
如风营销：新零售时代，不要走错赚钱的岔路口
最近巨头们都盯上了商超！
如此接踵而至，不管是线上线下，他们都算得上有实力、有前瞻性的行业老大哥，为什么都盯着商超（含商超品类和商超实体）？商超真能成为新零售的重要阵地？
阿里、京东、乐语们纷纷下注商超，未来挣钱的不是卖货，而是卖“故事”
下注商超，他们的真正意图是什么？
有别于以经营时尚品、个性品为主的大型百货卖场，商超,通常是经营人们购买周期相对较短的生鲜食品、日化用品等日常生活必需品的主要场所。
近几年来，在电商的冲击下，传统商超开始洗牌,并加速互联网转型，并重新显露生机。
这个以满足大众基本生活需求为目标的消费前沿阵地,开始成为行业大咖争抢的蛋糕和零售业的新宠，说起来主要有几个原因。
1、根本原因是用户、流量红利消失，低价失效
这一方面,是网民增长数逐步放缓，就连那些原本未触网人群,都已被“教育”成互联网用户；
另一方面,是消费互联网流量红利持续消退，guanggaolipin18.com从PC端到移动端的整体增速逐年放缓，去年双11天猫当天成交额的增长速度首次跌破50%，只有32.35%，纯电商时代已成过去式。
再加上线上流量成本越来越高，而一些实体零售商的商业物业租赁成本,占总成本比重下降至10%以内，线上线下的获客成本差距正在缩小，甚至反转。
于是,纯电商企业的持续增长,需要依赖对实体零售的融合渗透，线上与线下从分裂走向融合。
另外,随着消费升级，电商标榜的价格优势也已失效，低价,既带来不了有黏性的消费者，也帮助不了品牌商盈利，反而容易引起消费者的不满，一场以价格战、流量战为主的线上零售时代,就要画上句号。
2、商超是社区商业，体验感优于线上
虽然线上已经基本实现全覆盖，但对于老人、儿童等,这类不能及时掌握互联网新技术,和不能熟练使用智能通讯工具的人群，线上体验感还是不好。
而商超就不一样，尽管辐射范围有大有小，guanggaolipin18.com但商超终究还是社区商业，而社区商业主要服务几类人：老年人、孕妇以及儿童。
中国一直存在着社区和小区的关系，同时,又面临严重的老龄化和少子化问题。
国家统计局数据显示，在2030年中国,有超过3亿60岁以上老年人，2015年的总和生育率仅为1.05，这个数据,比必要的人口更替生育率低两倍；
还有数据显示，到2030年80岁以上的老人,将达到4300万，失能老人将达6168万。
对于这群老人、小孩，电商鞭长莫及，但商超商品,却可以直接配送到老人家，配送员还可以起到关照作用。
这或许意味着,未来零售业,是得老人小孩者,得天下，毕竟,年轻人不受地域时间限制,想在哪买在哪买。
前段时间,大润发的去向,备受关注,也就是基于此，作为目前国内商超零售界的冠军，截至2016年6月30日，大润发集团在全国范围内,拥有421家综合性大卖场，其中9%位于一线城市，17%位于二线城市，45%位于三线城市，22%位于四线城市，7%位于五线城市。
而无论阿里巴巴与大润发的暧昧，还是乐语通讯在大润发的布局，都是借其区位优势.
而三胞集团全资收购的美国Brookstone新奇特产品,及其强大的产品研发创新实力,为乐语Brookstone商超店,在大润发的布局,奠定了基础，解决了供应链问题，大大提高了产品更新换代率。
响铃在乐语新零售体验店里,还看到了专门为老人、小孩设置的儿童游乐专区、健康体验专区、游戏专区、机器人专区等，将老人小孩需要的工具类、成长类、娱乐类、家居类产品单独陈列开来，专供他们体验购买。这无疑是在迎合老人小孩的消费需求，抢占先机。
社区零售业,正从传统的售卖商品,向“为社区居民,提供生活解决方案”转型，从价格竞争向价值竞争转型。
3、商超是高频场景，有可能带动其他低频消费
从零售业态来看，商超一直关联着物美价廉、平民化经营、方便、快捷、与生活息息相关的商品，这背后的核心是高频。
过去各个行业,反复都在验证一个事情：高频可带低频、高势能可影响低势能，也就是高频/高势能能带来流量，从而带动低频/低势能，低频/低势能产品,也可以成为高频产品提升用户体验的附属品。
零售,也是线上京东在上市前后,一直不遗余力地“去3C化”，去扩大其他品类销售的比例，就是希望摆脱低频标准化的品类束缚。
线上零售的痛点,除了不可触、品类少、不能马上拥有、需要等待外，就是相对商超而言，仍是低频消费。他们都在希望获得高频的入口，去带动相关产品的销售。
三胞集团董事长袁亚非曾经说过：“互联网时代,是'打群架’的时代，只有认识到,线下零售独特的价值,和不可取代性，才能真正实现新的的商业模式。
”现在,谈“个人英雄主义”是没有用的，必须强强联合才能生存地更好。一个能满足消费者吃、穿、住、用、行、玩等基本物质需求,和高级精神需求的消费场景,必然是最具竞争力的、消费者最喜欢的。
所以，无论是阿里与京东，还是苏宁与乐语，他们都在加速和shopping mall（如爱琴海）、商超（如大润发）的合作。
而作为受到电商洗礼的传统商超，已经开始了互联网时代的变革，积极引入时尚化、个性化、国际化、创意类、新奇特类产品，以此来满足日益升级的消费者需求，提升消费粘性和体验。
所以，在商超的新零售布局，说到底是一件双赢的事情。
4、零售最大的担心是消费场景的缺失，即体验的缺失
这里先说说日本的实体零售,为什么没有受到电子商务太大的冲击？
其主要原因在于,日本实体零售的价格,和电商渠道相差无几，商品也趋于一致，关键是实体用户体验要好很多。
实际上,互联网从来没有改变零售的本质，评价一种零售模式到底好不好，依然是两个标准：成本效率和购物体验。
但零售最根本的关键,还是在于消费场景，尤其是线上零售，无法设计消费场景，没有消费场景，就没法持续走量，盈利就变得很难。
关于体验，响铃在钛媒体发表的《零售纷纷转型的时代，革新的一面应当如何体现？》也反复提到，随着消费体验升级，线下价值被再度挖掘，因为消费场景越来越碎片化，因为终端可提供叠加式体验，因为零售越来越重视创造“逃离感＂的沉浸体验，因为现在零售业,开始从运营品类、空间向运营情感和生活方式过渡。
正如乐语通讯总裁朱伟所说，新零售实际上有三个关键词——更智能、更新奇、更好玩。
随着技术进步、消费升级以及移动互联、电子支付等新应用的出现，消费者的购物习惯,和零售模式发生了革命性变化。消费者真正需要的,不是满足基本功能需求的“工具”，而是能满足高层次情感需求的“玩具”。玩乐消费,逐渐成为消费核心和最大的赢利点。
未来消费者,越来越不关注,你卖的是什么，而是关注自己,在不同空间,有不同的心理感受，这是商品之外的增值价值。
这对多数零售从业者来说，是一个从未接触过的课题。新零售说的不是O2O，也不是新商务，而是场景式的娱乐消费业。
基于以上几点，商超成为新零售争抢的蛋糕，行业巨头纷纷落子商超。
这块大蛋糕能不能吃得下，这步棋到底怎么样？
商超即便有千般好，原本零售需要迈过的坎,新零售一个都不会落下。以下四点供参考。
1、成本和体验、效率到底能不能实现平衡？
就如雷军所言：我觉得,不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率。
所以,不管是不是新零售，都得解决根本问题——怎么让消费者,方便愉快地买到高性价比的商品。商超作为线下门店，影响其成本和效率提升的因素有几个：
a/卖场与品牌商的博弈
过去是卖场,通过与全国品牌KA的谈判，拿到最低进价，最优惠的销售政策，通过低价，高毛利盈利。
现在各品牌商,都在不断提高行业内话语权，不再甘愿受卖场的盘剥，如15年的蓝月亮全国超市下架事件，16年九阳家电全国大润发下架事件。
新零售卖场,需要与品牌商,取得更好的利益平衡。
b/人事成本的协调
原来卖场,可通过代理商、厂商的导购，获得大量额外劳动力，且员工工资成本较低，获得较高的生产力。
现在最低工资标准的不断提高，倒逼卖场不断提高工资标准，再加上员工老龄化越来越严重，初入职场的90后,在薪酬之外,更在意工作的创意性,和是否好玩儿，人力成本是个大坎儿。
c/价格、价值空间的过度
原来卖场依赖促销，通过民生必需品的低毛利,甚至负毛利商品（大米、油、面条等）带来人气，而背后则通过将人气,转化为业外收入，如商店街租金、场外活动租赁费用等。
但随着网购价格的冲击，场地、成本的限制，促销不再靠谱。卖场需要从价格吸引,转换到价值吸引。
无论是阿里巴巴说的“商品通”、“会员通”、“服务通”，还是Funtalk乐语打造的“游乐体验、游乐消费、游乐分享”,都是在试图强化服务价值，而不是产品价格。
2、大而全和小而美的取舍
有人对新零售商超店的期望,可能是啥都有，啥都便宜，事实上,“大而全”和“小而美”的故事,在线上零售和传统线下零售就已验证过：做“大而全”的平台级卖场,最终只会剩下几家，反而“小而美”能活得更滋润。尤其是现在，消费者购买力显著提升，差异化、个性化、专业化的卖场和小众品牌,反而更有机会。
因为零售的需求层次化,已经朝着：商品唾手可得——商品琳琅满目又实惠——专业化、个性化和生活方式体验演进，这既符合马云提出的观点：未来的生意,将是C2B而不是B2C，需要强化按需定制，注重定制化和个性化；
也在现实中得到验证，如今越来越多的“大而全”,在向“小而美”转型。
例如无印良品的“独立旅行商店”：MUJI to GO。与无印良品的常规零售店相比，MUJIto GO的面积更小，商品种类也更为集中；
乐语的商超店也是如此，在满足消费者基本需求的前提下，聚焦新奇特、通讯及周边等全品类的核心产品。
消费者只有形成“买XX去XX店”的品牌联想，让品牌名=品类名，延续“买东西，上淘宝”、“外事不决问谷哥,内事不决问度娘”的消费认知才算完成新零售占位。
3、体验上到底是技术驱动还是数据驱动
既然我们口口声声说体验，那体验到底该如何做，在乐语大润发商超店里，有Brookstone新奇特产品、通讯产品、运营商业务、健康产品等，并设有粘沙台、健康生活区、红酒体验台等体验专区，这些新奇好玩的商品如何摆放，到底能不能促进转化，有没有科学依据？
所有的经营行为,都需要消费数据的支持。
百联集团一年累死累活，但在百联的所有报告里，竟然找不到关于消费者的数据；
绿地超市特别重视数据技术应用，在店铺开张时,装备影像叠加的数据采集系统,以及Wi-Fi对消费者进行定位、监测等，了解每天进店客数、不同时段的进店客数、同比／环比进店客数如何，甚至消费者观看促销广告的时长等。
而随着以人工智能、AR、VR、NB-IoT为代表的新一代技术的领先发展，未来商业变革,会不会更依赖于技术革新。
那在体验上，到底是技术重要还是数据重要？
事实上，我们可将“体验”拆解成“感受”、“个性化”及“互动”三大板块，只有将三者有机结合全部做好，才可能做到超乎消费者预期的体验。
乐语把店面打造成游乐园般的既视感来强调直观感受，阿里一直的销售方式都在强调服务个性化，万达苏宁一直希望让消费者在购物过程中感受到平等互动，这和数据、技术息息相关，但又和数据、技术关系不大。数据、技术只是新零售实现的基础，它无法替代经营和服务在竞争中起的作用。体验背后真正的是人性。只有理解了人，才可能超出预期，海底捞不会告诉你他用了多么牛逼的技术或统计了多少数据，他们做的仅仅是放权；乐语也是，不再给Sales设销售KPI,以“玩家”为要求与标准，而非“卖家”。只有关注消费者创造互动体验的惊喜与愉悦才可能化销售于无形。
4、新零售的生意到底是不是卖货？
最后说说怎么赚钱。首先再重申一下上面的观点：
a/未来挣钱的不是卖货，而是卖“故事”(体验)
未来产品的使用价值,会越来越被弱化，原来消费者不是要买个钻头，而是一个洞，现在,消费者需要一个漂亮有故事的洞；他们需要的不只是产品本身，而是一个完美的解决方案。
意大利建筑师 Carlo Ratti 在米兰世博会上开设了一家属于未来的数字超市，把每样蔬果的来龙去脉,都用数据形式展现出来，你甚至可以知道它产生了多少二氧化碳、施了什么肥料,以及是如何来到货架上的。
IKEA 的未来厨房,会告诉你今天需要摄入多少热量与营养，以及做一份番茄炒蛋的精确份量，这都成了故事。
b/新零售平台或卖场的盈利模式,不只是“收租”（搭建平台），而是“卖货”（直接卖货或提供服务帮助卖货）
之前很多人,都把阿里和万达归于一类，叫做平台/地产模式，做“包租婆”，他们只提供平台（或实体或虚拟），收取租金或者进场费，然后收取各种推广费用。
这次新零售，目前看,阿里“还是熟悉的配方，还是熟悉的味道”：阿里输出技术和平台，而线下企业提供网点渠道和供应链参与，自主经营。其与百联集团的合作，也是基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新、新零售技术研发等六个领域展开合作。
而京东、苏宁、乐语等,则是自营+平台模式，比如苏宁目前拥有超过3500家的互联网门店，物流及售后服务体系较为完善，加上苏宁易购等线上平台，是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。
目前,苏宁相当部分商品是自营，从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节，苏宁自己操刀，这样有利于品牌管理统一，同时响应迅速、效率更高。
乐语除了经营通讯产品、智能配件等品牌商的商品外，乐语大润发商超店的主营业务,还涵盖Brookstone新奇特产品、健康产品、金融产品等集团自营商品，满足消费者对高科技、高品质生活的体验需求。
这与其母公司三胞集团,从几年前,就开始的大规模并购和跨界整合不无关系。三胞集团整合零售、地产、健康、互联网金融等外部资源形成了大生态，为乐语提供了平台资源和支持；而乐语将三胞大生态提供的平台资源,与自身业务结合，各平台间进行协同、落地，形成了良性的自循环生态系统。在某种程度上，三胞是一个大共赢组织平台，乐语是其中的一个共赢组织者。
但显然，这两者模式，卖货已经不是他们的主营业务了，至少不是唯一主营业务。
只是在新零售商超里，或许又需要重新回到“卖货”上，因为零售商如果不把卖货的单子担起来，自己不卷起裤腿下场比赛，房子装修得再漂亮，高速公路修得再宽阔，供应商的成本只会变高，负担变重，效率无法提升。
原来参与自营的还好点，原来不卖货的恐怕得放下面子学着卖货了。
毕竟，接下来，就看谁更会“卖”、谁更会与消费者唠嗑、谁能将成本降到最低，谁能运营得更有效率，谁就抓住了零售业的方向。
总之，做简单的连接器的好日子,应该要到头了！就在互联网发展进入瓶颈期，实体商业反过来开始显露生机之时，新零售需要全新的产业生态链。
11
2019
12
如风营销：未来什么样的企业才能赚钱？
原来的传统金融都是以银行抵押模式为主的，服务的都是大中型企业，而且大部分都是绝对赚钱的企业；
用穷人的钱去补贴富人。而穷人的存款得到的只是一点微薄的利润而已。
未来的金融都是建立在大数据和高度信用之上的客户。guanggaolipin18.com进行普惠支持。服务对象是以个体、小微企业为主。
而这样更能带动个体的进一步崛起。（如支付宝的花呗和借呗功能，以及京东借条等普惠金融，QQ信用借款等）
再过去的时代都是以“占有大于一切”（如地产行业、公司生产等）在未来“连接大于占有”（如阿里巴巴、京东、拼多多、微信等都属于链接性平台）。
重要的不是你战有多少有形的资源，而是你的链接配置能影响多少资源。
衡量一个人的能力不是个人拥有多少财富，而是看你能和多少人建立联系。
而以后的企业更是如此，不是已占有为目的，企业的未来以服务和连接为主题的时代.....
未来的财富中心在于“大数据”。谁能连接消费者以及消费者的需求，谁才能制定未来的“规则”。
07
2019
12
如风营销：再好的东西不能吃的太饱（开店系列120）
自古以来都是“物以稀为贵”，越是量少的东西，越是价值非凡。经营策略中有一种手段与这个道理相近，就是所谓的“限量策略”。通过在供求关系上制造出“供应略低于需求”的假象，营造一货难求的紧张气氛，从而刺激消费者的购物欲望。
在上海享有名誉的王家沙点心店就是巧妙运用“限量策略”的成功例子。他以“四大名旦”点心为主要的招牌：鸡肉生煎馒头，虾仁混沌，甜咸酥饼和两面黄。独特的口味吸引了很多慕名而来的饕客，大家对于王家的点心无不称赞不已。可能大家会以为那么多顾客，这间点心店会整天忙忙碌碌的。但其实不是这样，他们的点心是限量供应的，售完为止，而且下午早早就打烊了，所以晚一点的顾客就没机会一饱口福了。
可能大家会感到不理解，guanggaolipin18.com既然有如此好的口碑，那么为何不延长经营的时间呢？这样不是可以在一天内赚到更多的钱吗！但正如店主介绍的那样，这种限量供应的经营方式恰恰是他们可以经营至今而且保持良好口碑的秘诀之一，简而言之就是“吊胃口”。再好的东西，假若一次吃个够，那么也会产生厌烦的心理。通过限量供应，不仅可以保证质量，而且可以人为地形成一种供不应求的氛围，这样就可以长久地保持顾客对于自己店内点心的食欲了。
我们不难发现，很多有名的店铺都是采取限量供应的经营策略。各种大型超市、便利店常常会在海报上标明“限购”的商品，事实也证明了这种方法能够取得很好的效应。它巧妙地运用了消费者的逆反心理，越是稀有的，越是得不到的，那么消费者越是会去关注它，越会想得到它。
欲扬先抑巧吸引
1． 经营策略好，限量供应也很妙。不管是小店铺，还是大商店，实行限量销售都不失为一种切实有用的办法。这样不仅可以保证自己产品的质量，而且可以让店铺长期保持一种火爆的状态，更深层次的挖掘则是可以让自己的店铺规避风险，在困境中有足够进退的余地。
2． 经营策略好巧妙地运用消费者的心理。开一家店铺一定要对于消费者的心理有了解。比如利用限量供应的方式就是给顾客制造一种紧张感，巧妙地利用了他们的逆反心理。这样顺势而发的计策会更快更好地收到想要的效果。
3． 产品策略，反其道而用之。开店创业的经营法则不是一尘不变的，guanggaolipin18.com而是随着需要而各有不同，这时候就需要商家进行多变通的经营。 “顾客是上帝”这句话没错，但是我们开店创业是为了能够赚取到更多的钱，所以这个时候就要懂得在拥挤的竞争中另辟蹊径，选择少有人为，但却又有效的办法。
限量供应的紧张感带来好收益，其实这种营销也叫“饥饿营销”。
在对顾客要求一呼百应的情况下采取限量供应的方式，这在很大程度上，为自己获得了更多的发展空间。
13
2019
11
如风营销：支付宝、微信地位岌岌可危
枪打露头鸟
马云曾表示：银行不改变，支付宝就改变银行，至少让它睡不着觉。
银行最大的收益来自于金融业务这一块。支付宝的贷款，存款等等都是和银行的业务重叠的，两者相比较的话，很多人都更愿意选择支付宝，如今支付宝的影响力已经威胁到银行的利益。
支付是一门好生意。
我国第三方支付市场的交易规模以50%的年均增速井喷式增长，2018年交易规模达到了285.6万亿元，移动支付规模为190.5万亿元。
消费者的每一次支付行为都会产生相应的手续费，比如储户跨行转款要缴纳手续费，在餐厅吃完饭用信用卡买单，餐厅要支出1.25%的手续费，在超市扫码支付，商户也要支出0.38%的手续费等。
马爸爸不仅做到了让对手睡不着觉，甚至还为社会治安做出了贡献，如今连小偷都失业了，甚至需要科班出身。
枪打露头鸟，做事如此高调，自然被拿来开刀。
从第三方支付平台必须实名制，到支付宝限额，提现超出限额部分需要收取一定的手续费，以及要求支付宝，微信转账设定限额与笔数。
再到央行的备付金条例，要求监管第三方支付平台的备付金，并且期间不支付利息。余额宝的收益也没有以前那么高，转账的限额也从100万降到了一万。
总的来说，银行现在还是大哥，对于大哥的限制，支付宝不得不从。
央妈出手，支付宝迎来危机
央妈今年忙得很，先下达了不少调控我国楼市的政策，旨在降温中国的房地产一行。后来，因为国内P2P平台的不断爆雷，央妈开始在小额贷款平台上进行严加管控，并且宣布将其纳入征信系统，严打社会上的“老赖”泛滥……
现在，央行开始对国内的第三方支付软件下手了!
数据显示，已有462家商业银行和115家支付机构接入了网联平台。
今年开始，央行又收回将近13000多亿备付金。收缴备付金作为准备金存至央行，却无法产生利息，对于第三方支付，减少了吃利差收入。
更重要的是，此前备付金可作为筹码提高第三方支付对银行的快捷支付接口成本，如今无此优势，也直接拉升了第三方支付成本，最终亦转嫁至用户处（如今主流第三方支付对信用卡还款均加收了手续费）。
一直以来，第三方支付被当作是银行的对立面。
再加上DCEP（央行法定数字货币）的出现，对支付宝的威胁较大，除了央行的助推更为重要的是其是人民币的数字化表现形式，肯定会抢走不少的用户，一旦人们使用DCEP，互相之间转账或者交易也将不会出现阻碍。
互联网时代，人们越来越注意隐私和安全保障，背靠央行这棵大树就足够吸引人，DCEP有可能代替支付宝。
支付宝四面楚歌，马云估计怎么也没想到刚“退休”不久，辛辛苦苦建立起来的支付帝国可能就要被央行瓦解了，这次估计轮到他睡不着了。
数字货币的优势
与支付宝和微信支付不同的是，央行发行的数字货币本身就是钞票，理论上商业银行都有可能破产，虽然可能性小但是不能排除，这种数字货币有国家信用做支撑，具备货币的属性，而支付宝和微信支付只是用户银行账户或者余额进行的消费。
显然数字货币更方便快捷，优势更明显，主要体现在：
1、现如今各个支付系统之间有壁垒，例如用微信的地方不能用支付宝，反之亦然，而央行的数字货币将打破这种壁垒，只要能使用电子支付的地方就必须接受央行的数字货币。
2、可以完全替代纸币功能。运用双离线支付技术，不需要网络即能支付，只要手机有电，实现了真正意义上的无障碍，可以完全替代纸币功能，
3、可以匿名支付，安全性比支付宝、微信支付要高；
4、更有利于反洗钱，大数据识别监控，对异常交易进行数据跟踪、挖掘，显然这一切都是支付宝和微信做不到的。
总的来说央行的DCEP优势大简单易用没壁垒，而支付宝只是使用人数多范围广福利多，不过这也只是人们的一个习惯问题，在如今追求越来越便利的时代，难保大家不会变心。
数字货币的出现，消费者又要面临一场选择，也是对支付宝和微信支付的一次冲击。
08
2019
11
如风营销：生意越来越不好做了，钱越来越不好赚了，这是为什么？
传统的服装大牌美邦，近日情况堪忧！
9年市值蒸发331亿，扣非净利润2012年-2016年五年连降，2017年-2018年好不容易扭亏，今年上半年又暴跌至464.59%，4年间关店千家，9年市值蒸发331亿！美特斯邦威的不“寻常路”在何方？ 前不久，三代鞋王纷纷倒下的消息，同样让人感叹！曾经的鞋业巨头，被称为“中国真皮鞋王”的——富贵鸟，复牌计划失败，将计划取消上市公司地位！
而作为昔日的“大众鞋王”，百丽国际比富贵鸟的退市时间更早。然而，百丽退市时的估值只剩下了531亿港元，不仅比巅峰时刻跌去了三分之二，还低于上市之初的市值。 大家还记得“鞋王”达芙妮吗？它的境况也有点糟糕！
根据达芙妮公布了2018年的年报业绩，全年营业额41.27亿港元，比2017年下跌20.8%，经营亏损7.87亿港元，亏损幅度上升14.2%，实现了四年连亏。
达芙妮有一项很耀眼的数据：4年关了4000多家店，平均每2天就有5家店面被关闭。 我们现在思考一个问题：
为什么这些传统快消品巨头都在接二连三的倒下？
究其本质：guanggaolipin18.com当很多品牌还在因循守旧、盲目扩张的时候，殊不知商业的逻辑已经发生了重大改变，当传统的营销理论、运营系统、渠道体系，都已统统失效，我们应该求变，而不是蛮干。
喧哗之后，我们必须静下心来分析这套变化背后的逻辑和规律！读懂之后你会发现：其实中国所有的生意都值得从头再做一遍！
每一个环节都有难以承受之重
首先，我们很有必要把传统商业的问题先梳理一遍：
对于生产商(工厂)来说，用工成本越来越高，税率负担越来越重，而且随着出口形势的下行，很多都从出口转内销，导致国内竞争更加激烈，再加上很多工厂都是贴牌去生产，产品同质化严重，没有附加值，利润越来越低，处境越来越困难。
对于品牌商来说，上下游三角债缠身，而且库存居高不下、电商冲击严重；利润率也急剧下降，再加上属于实体发展需要很大的资金投入，这让资本市场望而生畏，于是越走路越窄。
对于百货商城来说，他们对发展的认识还只停留在扩大营业面积、内部豪华装修的层次上，然后经营成本大幅度上升，规模经济效益递减。再随着品牌商的兵败如山倒，撤柜比入驻的多，倒求品牌商的反向趋势已经形成，各种装修补贴和广告补贴已经让百货业的业态成为鸡。
对于代理商来说，他们只是商品流通的中间环节，受制于品牌商的各种政策，没有发言权，他们手里大量的资金已堆积成货，各种新模式、新想法、新技术因无法与品牌商的整体战略规划同步也屡屡搁浅，可谓进退两难。
对于终端店来说，房租和百货商场的扣点居高不下，打折促销已经成销售必行之道，有折有卖，不折不卖，然后还得跟电商拼价格，在销量和利润的夹缝中左右纠结。
总之，这就是传统商业的现状：每一个环节的老板都太累、利润都太低、人才都太缺、风险都太大。老板们都觉得太乱、都不缺想法、却又都不知道如何下手。 当然，一部分人开始出来折腾新概念，从020到互联网+，再到互联网思维，结果都是昙花一现，折腾了一番还是回到了原点。
其实，我们之前的创新都是概念上的创新，根本没有触及问题的本身。
3、问题究竟出在了哪里？
追溯一下上述环节，会发现“库存”和“折扣”，是吞噬传统商业的两大黑洞。库存导致低效率，折扣导致低利率，这两者都是可以致命的，更何况叠加到了一起。
先来看看“库存”是如何产生的？如图：
这就是传统产品的通路，guanggaolipin18.com是一种连锁的大批发模式，每一个下游环节必须先花钱向上游环节拿货，而且每一个环节拿货的数量都是有要求的，因此产品不是卖给消费者的，而是先卖给了代理商，代理商再卖给了经销商，最后才卖给了消费者。
这其实是一种自上而下式的摊派做法。但是产品的销量是一定的，超出市场消化能力之外那部分产品就变成了库存，层层分布在各个环节手里。
那么，“折扣”是怎么产生的呢？
库存导致了资金回流与周期问题，各级为了甩掉自己手里的库存，总会尽可能的给到下级更低的折扣。因此，降价是传统商业最原始的诉求。
再比如，做大的代理商会拿渠道来威胁厂家，你必须降低折扣(比如按3.5折供货)我才继续拿货，而做得半死不活的代理商，你不给他降低折扣就马上关门了。
这种逻辑传导到产品的价格上就导致价格战，有折有卖，不折不卖，你低我更低。
而厂家为了保证自己的利润，在降低折扣的同时，抬高了产品的标价(吊牌价)，但是标价远远高于成交价，因此整个市场完全陷入了没有章法的局面，混乱不堪。最重要的是：品牌价值也开始贬值。
所以，我们可以发现一个现象：国内的品牌，诸如李宁、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……于是很多品牌积累多年的形象被“折扣”一招打败。
这就是大批发时代的商品通路模式，已经濒临崩溃。
3、互联网是如何改变商业逻辑的？
由于互联网的公共性和链接性，消费者有机会直接跟各种品牌方接触，于是越来越多的消费者能够直接付钱给品牌方(生产方)，这就导致现金只是从各种渠道方和服务方经过了一下而已。
传统商业是赚差价的逻辑：产品经过各个环节，每个环节都会加价然后再出货，所以现金流是层层加价的。这是一种侵吞关系，你的上下游环节究竟赚了多少钱你都是不知道。
而未来的商品应该直接从品牌商手里卖给消费者，然后从工厂到经销商等各个环节再来分配自己的利润，这里没有供货价，也没有供货折扣，而是由品牌商根据库存的仓位，统一制定零售成交价。
渠道方和服务方只有等品牌方拿到钱之后，再按照各级渠道的作用和服务，和大家一起分享利润。也就是说未来你能赚多少钱，都是公开、透明的，当然你的价值越大，能吸引的人就越多。
以前，现金流不如利润率重要。未来，现金流远比利润率重要！
未来流经你这里的现金流就会越多，你赚的钱就越多。这冥冥之中也应了一句话：你只管努力，不求回报，上天会安排好一切的！
商家和消费者的关系，正在从“买卖关系”升级成为“服务关系”，未来比拼的是你的深度服务能力。
未来的一切生意都是光天化日之下进行，每一笔订单都是众目睽睽之下产生，你想坑蒙拐骗，门都没有。
4、未来你靠什么而活？
未来的社会只有三种企业角色：
1. 负责国计民生的资源型企业(国企、央企)
2. 负责商品流通的平台型企业(腾讯、阿里巴巴、百度等)
3. 在各种细分领域里有独特产品或深度服务的小公司(价值主体)
除此之外，就是各种游离在各种平台上的个体，比如：网店主、自媒体、律师、设计师、会计师等等(价值个体)。
如果以上这些都没有你的位置，你就应该考虑一下自己的未来定位了。
在社会不断向“平台+个体”的结构转变过程中，平台先淘汰掉了一部分人：各级经销商、中介、经纪人、销售等二道贩子等。
与此同时平台又需要很多新人：技术、美工、客服、采购、策划等运营人员。 每一个平台都需要一个规模化团队去运营。虽然大量中间商不存在了，但是大量服务人员出现了。
比如由于产品越来越趋向定制化，所以大量产品设计师出现了，比如由于产品的后期服务越来越重要，所以大量售后人员和客服出现了。
平台的价值，就是通过运营能够精准地将接生产者和消费者对接起来。
于是定制化、个性化产品越来越多，并且都在千方百计地提升产品的附加值，这就是点对点的服务。
而之前这是不可能实现的，因为生产者和消费者是无法直接对接的，所以只有让大量的中间商去充当，但是这些中间商只充当了信息桥梁作用，并没有提升产品的附加值。
也就是说：原来的投机倒把、囤积居奇、反经济周期、低买高卖等差价思维，正在被一种创新、与众不同的创造性思维取代。
所以未来我们唯一要做的，就是要成为一个价值放大者，即：你要使产品或服务流经你这里时能把它的价值放大，这样流体才有流经你这里的价值。而不是成为一个传统的阻隔，让人家必须从你这里流通，然后去收个买路钱。
在未来的价值链里，你要想获得价值，自己首先得有存在价值。 未来社会，产品、信息、货币、人群的流通会越来越快速，而中间所有的阻碍，也就是传统那些存在却不产生价值的节点，都会被冲击掉，比如那些加价的代理商、经销商、利用信息不对称赚钱的商家、囤货的投机者等等。
按照这个逻辑，社会一定会越来越公正，价值正在变得越来越对等，这才是一个高效运转的社会，中国正在一点点接近！